In un mercato fortemente competitivo e mutevole come quello attuale, le aziende soprattutto le PMI non possono più permettersi di navigare a “vista”, il successo o il fallimento di un’impresa è condizionato, oltre che dalle risorse investite, anche dal tipo di strategia che un’azienda si impone di perseguire per raggiungere l’eccellenza nel proprio settore di riferimento.
Possiamo dire che la strategia di un’impresa è la pianificazione degli obiettivi nel medio/lungo periodo per competere nel mercato che scaturisce dal coordinamento di decisioni tra più settori di attività della stessa impresa.
Per costruire e mantenere un vantaggio competitivo un’impresa o meglio un imprenditore deve agire attraverso fasi logiche ben distinte:
– Porsi un obiettivo da raggiungere attraverso una strategia (Es: raggiungere l’eccellenza come leader di qualità o leader di prezzo)
– Misurare costantemente i risultati ottenuti ed ottenibili grazie alla creazione di sistemi di programmazione e controllo.
Per darsi un obiettivo fattibile e consono nel medio/lungo periodo, creando un piano di azione per la gestione delle operazioni legate alle attività di business, occorre porsi alcune domande su come si intende accrescere il proprio valore aziendale (volume di affari, redditività, flussi di cassa) e su come devono agire le diverse aree aziendali per migliorare efficacemente ed efficientemente i processi operativi.
Tutte le aree interessate alla programmazione e al controllo delle attività e le macro – aree (acquisti, vendite, produzione) dovranno avere un continuo confronto tra loro e con il management per cercare di raggiungere gli obiettivi che in fase di progettazione sono stati definiti.
Sembrerebbe assurdo ma molte aziende non hanno un vero e proprio obiettivo. Le motivazioni addotte a volte assomigliano ad alibi: risulta molto difficile cogliere i segnali del mercato, gli scenari sono troppo mutevoli e il mancato raggiungimento degli obiettivi rappresenta una frustrazione che demotiva la redazione di programmi futuri …
Ma il budget ha finalità che vanno ben oltre l’indovinare scenari ignoti. Ha funzione di coordinamento, garantisce che le varie funzioni aziendali, vadano nella stessa direzione, prestando particolare attenzione alle forze centrifughe all’interno dell’azienda, come ad esempio gli obiettivi diversi e contrastanti tra le diverse macro aree aziendali; il budget finisce coll’assumere il ruolo di equalizzatore affinché gli obiettivi siano realizzabili da tutti i settori interessati. Ha funzione motivazionale, gli obiettivi vengono assegnati alle persone, le quali si sentono responsabilizzate e si identificano con l’azienda e i suoi obiettivi. Ha infine funzione di valutazione del raggiungimento degli obiettivi e individuazione delle cause che hanno portato al suo eventuale “sforamento”. È insomma quel “fil rouge” che collega il lungo al breve periodo ponendo condizioni concrete.
Nel fare il budget il viaggio conta più della meta: attraverso il percorso che l’azienda affronterà per ricavare i dati necessari per il budget nasceranno le necessità di migliorare i sistemi di rilevazione che potrebbero portare ad esempio a riflessioni sui processi organizzativi e aiutare a strutturare un sistema di mappatura dei costi che permetta alla direzione di migliorare il grado di conoscenza della propria azienda.
Sicuramente la crisi ha messo a dura prova il budget e la sua persistenza nel sistema informativo delle imprese, ma potremmo affermare che come si stanno salvando dalla crisi solo le aziende con strutture patrimoniali e organizzative più solide, così solo i budget con solidi legami con il lavoro delle persone e le loro aspirazioni posso sperare di continuare a rappresentare un valido strumento di gestione; quelli invece fatti per obbligo o abitudine sono destinati a finire in un cassetto dimenticati, come gli obiettivi che rappresentano.
Antonio Belmonte
Alessandro Mattavelli